Što radite kad vam se čini da vam zaposlenici nisu dovoljno angažirani? Da li im povlađujete, nadajući se da ćete ih udobrovoljiti? Podižete glas na njih? Nudite li im benefite ako pokažu više angažmana – ili ih plašite kaznom, ako ga ne pokažu? Ako radite nešto od toga, radite što i većina. No, to što većina nešto radi, ne znači da je nešto dobro, zar ne? Glavno pitanje koje si trebamo postaviti je: što dobivamo, a što želimo dobiti?
Vjerujem da primjećujemo isto. Učinak nekad nastane, bude poželjan, ali – kratkotrajan. Zašto?
Motivacija i potrebe
Zato što je motivacija došla izvana (ekstrinzična je, ovisi o izvanjskim okolnostima). Za to vrijeme, dugoročna motivacija mora doći iznutra (biti intrinzična, dolaziti iz osobe). Ako dugoročna motivacija ovisi o osobi, onda moramo najprije prepoznati njene potrebe. Jer naš um ima određene duboke potrebe na koje je skoncentriran u nekom periodu. Ako ih promašimo, promašili smo cijelu metu.
Da si to lakše predstavimo: zamislimo naše umove kao šalice. Mi imamo svoju, a zaposlenica svoju (obratite pažnju da se radi o jednini – zaposlenica, ne zaposlenici – jer svatko od zaposlenika u nekom periodu ima fokus na neku drugu potrebu; zato je pogrešno dati svima isto).
Kad je šalica prazna, njena vlasnica ima potrebu napuniti je nečim – onim što njoj treba. Ono što ulazi u šalicu, samim tim, mora postaviti/uliti vlasnica (ne mi). A što mi radimo kad nagrađujemo ili kažnjavamo osobu? Punimo njenu šalicu (!) Pri tome ne znamo što ona želi u toj šalici, u kojoj količini i kojim redom.
Zamislimo tu scenu: sjedimo nasuprot zaposlenice. Ispred nas su dvije šalice. Naša i njena. Između nas je pladanj sa svim što joj možemo ponuditi.
I onda mi (govoreći bez prestanka, naravno, jer smo šef) u njenu šalicu stavimo količinu kave koju smatramo da treba, vruću vodu koliko smatramo potrebnim, mlijeka koliko smatramo da je prikladno, dodajemo natrenn… sve joj to mi stavljamo u njenu šalicu (!)
I onda nas šokira ono što smatramo nezahvalnošću s njene strane. A sve smo joj dali! Nekad joj to i kažemo: “Pa kako te nije sram?! Kod nekog drugog ne bi ni dobila kavu!” Poslije posla pričamo prijateljicama što smo sve napravili za našu zaposlenicu, a ona je tako nezahvalna. Dobijemo podršku i razumijevanje prijateljica, osudu zaposlenice te se još više osjećamo “u pravu”. I spremni smo na fajt. A u čemu je zapravo problem? Ne znamo da ta zaposlenica zapravo – ne pije kavu. Pije čaj bez ičega.
Samo mi to nismo prepoznali, pitali, niti joj ponudili.
Koje je rešenje? Najjednostavnije rješenje je pristupiti svakom zaposleniku individualno. Jer i njihove potrebe su individualne. Na primjer:
– Jedna zaposlenica se može osjećati nesigurno već u vezi s razinom zadataka koje sada obavlja, a mi joj – kao djetetu – povlađujemo ili vičemo na nju jer smatramo “da bi već dosad to morala znati”. Smatramo da bi se trebala osjećati sigurnom i htjeti preuzimati zahtjevnije zadatke. No, za dugoročnu (intrinzičnu) motivaciju nije važno što mi smatramo. Važno je što je u njenoj glavi. To moramo razumjeti i saznati što joj treba “u šalici” da se osjeti sigurnom prije nego s voljom preuzme zahtjevnije zadatke. Jer dok se ne osjeti sigurnom, neće doći do dugoročnog povećanja njenog angažmana.
– Za to vrijeme, naša najbolja zaposlenica je nezadovoljna iz drugih razloga. Ona želi ostvariti sve svoje potencijale u firmi, no ne vidi kako. Dosadno joj je na sadašnjim zadacima. Znajući koliko nam je vrijedna – mi joj damo veća primanja. Realno, ona će nekoliko mjeseci biti zadovoljna povećanjem plaće. No – dok ne bude osjetila da raste i razvija se – neće dugoročno biti ispunjena, ni angažirana. Dat ćemo joj novac, a njoj zapravo treba osjećaj da radi odgovornije zadatke, npr. neke “naše poslove”. Tako ćemo propustiti priliku delegirati joj neštosvojih zadataka, motivirati nju, a sebe u isto vrijeme rasteretiti kako bismo imali ono što želimo – više vremena za sebe i razvoj svog poslovanja.
Model vođenja
Dakle, nije važno što mi smatramo da nekoj zaposlenici treba. Važno je što je u njenoj glavi. Moramo “to nešto” znati prepoznati i zatim joj pomoći ispuniti njene duboke potrebe. Kako ćemo prepoznati ove potrebe: sigurnost, pripadanje i poštovanje, ostvarenje svojih potencijala, pa čak i – doći do toga da zaposlenica poželi nadići svoje potrebe u korist vrijednih ciljeva izvan sebe?
Postoji OAK Leadership Model. To je praktičan model vođenja koji pomaže liderima razumjeti što njihove ljude doista pokreće, zadovoljiti njihove dublje psihološke potrebe te izgraditi povezan i angažiran tim koji ostvaruje rezultate. Kroz jedan od OAK alata – Motivacijsku matricu – možemo doslovno odmah prepoznati što svakom našem zaposleniku treba, kao i ono najvažnije – što dalje trebamo činiti da bi se podigao njihov angažman.
Bez OAK-a, rješenje je: “odite” na kavu sa svakom svojom zaposlenicom da doznate njene potrebe (da, to traje). Svakoj postavite otvorena pitanja o tome kako joj je u firmi, što joj se sviđa, i što joj još treba da bi bila motiviranija. Zatim pažljivo slušajte i postavljajte dodatna pitanja. To je dobar prvi korak.
Preuzimanje više odgovornosti
No, tu budite oprezni. Jer, kao što je Henry Ford davno primijetio: “Da sam pitao ljude što žele, rekli bi mi: brže konje.” U kontekstu posla, čitaj: veće plaće. Naime, ljudi uglavnom uopće nisu svjesni svojih dubokih potreba. Oni ih muče na intuitivnoj razini. Ne znaju ni kako ih mogu ispuniti, ni da bez njihovog ispunjenja neće dugoročno biti motivirani. Tada se uhvate za nešto poznato – za ono što svi znaju – a to su konji, to jest, plaće. A da im date auto (ispunjenje njihovih potreba), manje bi mislili na konje.
Ukratko: kad svladamo vođenje putem prepoznavanja i ispunjenja dubokih potreba svojih ljudi, oni počinju preuzimati više odgovornosti. Mi tada imamo više vremena za sebe i razvoj poslovanja. Ja sam, recimo, bio jedini voditelj u velikoj banci kojeg znam da nije nosio laptop sa sobom na godišnji (nosio sam samo poslovni mobitel). Sjećam se da je jedna kolegica s kata “digla paniku” zbog toga. Bilo joj je nezamislivo da tim od sedam ljudi koji uslužuje preko 1000 prodavača može funkcionirati bez svog voditelja – ikad! No, to sam mogao, jer sam pomogao razviti motivaciju i kompetencije svojih ljudi u skladu s njihovim potrebama. A ako je velika banka je bila mirna s tim – vjerujem da može i vaša firma.
