Odrastali smo uz rečenice poput: “Iz kritike se najviše uči”, “Kritika je dobra za rast” ili “Tko te kritizira, želi ti dobro.” Zato mnogi vjeruju da je kritika najbolji način da nekoga potaknemo na promjenu.
Međutim, istraživanja iz psihologije i organizacijskog ponašanja posljednjih desetljeća pokazuju da kritika sama po sebi rijetko dovodi do trajne promjene. Mnogo češće izaziva obrambene reakcije, osjećaj srama i smanjenu motivaciju. Ono što potiče razvoj nije izostanak povratne informacije, nego način na koji je dajemo.
Zašto su neki timovi uspješniji?
Jedan od najpoznatijih primjera dolazi iz Googleova istraživanja Project Aristotle, kojim se pokušalo odgovoriti na pitanje zašto su neki timovi uspješniji od drugih. Očekivalo se da će presudni biti inteligencija, iskustvo ili stručnost članova tima, no pokazalo se da je najvažniji čimbenik nešto sasvim drugo – psihološka sigurnost.
Timovi u kojima su ljudi mogli priznati pogrešku, postaviti pitanje ili izraziti neslaganje bez straha od ismijavanja ili poniženja učili su brže, bolje surađivali i postizali bolje rezultate.
Takve rezultate godinama proučava i profesorica sa Sveučilišta Harvard Amy Edmondson, koja je razvila koncept psihološke sigurnosti. Njezina istraživanja pokazuju da ljudi lakše priznaju pogreške, traže pomoć i uče kada se osjećaju sigurno. Nasuprot tome, u okruženju u kojem prevladava strah od osude ili poniženja ljudi manje riskiraju, rjeđe iznose ideje i češće skrivaju pogreške. Takva kultura ne potiče razvoj, nego obranu.
Ovi nalazi vrlo su bliski geštalt terapiji, koja polazi od toga da je kvalitetan kontakt preduvjet promjene. Kada se osoba osjeća sigurno, može ostati u kontaktu sa sobom, svojim iskustvom i drugom osobom. Kada se osjeća napadnuto ili posramljeno, taj se kontakt prekida, a energija se preusmjerava s učenja na obranu.
Kritika izaziva obranu
Iz geštalt perspektive problem kritike nije u tome što ukazuje na pogrešku, nego u tome što vrlo često izaziva sram i obranu. Kada se osjećamo napadnuto, više energije ulažemo u zaštitu vlastitog integriteta nego u učenje. Počinjemo se opravdavati, povlačiti ili uzvraćati napadom. U tom trenutku naš fokus više nije na pitanju: “Što ovdje mogu naučiti?”, nego: “Kako da se obranim i dokažem da nije u pravu?”
Primjerice, zaposlenik koji čuje: “Uvijek kasniš s rokovima”, vjerojatno će početi objašnjavati zašto je do kašnjenja došlo ili nabrajati sve situacije u kojima je rok ispoštovao. Ako umjesto toga čuje: “Na posljednja tri projekta rok je probijen za dva dana. Što misliš da bi pomoglo da se to sljedeći put ne dogodi?”, veća je vjerojatnost da će razgovor završiti traženjem rješenja, a ne međusobnim optuživanjem.
Sram dodatno otežava promjenu. Kritika koja implicira da “s nama nešto ne valja” ili “nije u redu” prekida kontakt, najprije sa samima sobom a potom i s osobom koja tu kritiku upućuje. Bez tog kontakta teško možemo iskreno promotriti vlastito ponašanje i preuzeti odgovornost za ono što možemo promijeniti.
Potvrda neuroznanosti
Ovakve reakcije potvrđuje i neuroznanost. David Rock kroz SCARF model objašnjava da mozak društvene prijetnje, poput kritike, poniženja ili isključivanja, obrađuje vrlo slično fizičkim prijetnjama. Kada se aktivira osjećaj ugroženosti, smanjuju se sposobnost učenja, kreativnost i kvalitetno donošenje odluka, dok obrambene reakcije postaju izraženije. Što se osoba osjeća napadnutijom, to će teže čuti ono što joj želimo poručiti.
Jedna od temeljnih ideja geštalt terapije jest da svjesnost prethodi promjeni.
Arnold Beisser, autor Paradoksalne teorije promjene, smatrao je da se ljudi mijenjaju onda kada postanu svjesni onoga što jesu, a ne kada ih se prisiljava da budu ono što nisu. Promjena proizlazi iz uvida i odgovornosti, a ne iz osjećaja manje vrijednosti.
Zato nije slučajno da istraživanja Carol Dweck pokazuju kako ljudi bolje napreduju kada dobivaju povratne informacije usmjerene na proces, trud i strategije, nego kada ih se procjenjuje kroz etikete poput “nesposoban” ili “lijen”. Na to se nadovezuju i istraživanja Johna Hattieja i Helen Timperley, prema kojima učinkovita povratna informacija odgovara na tri pitanja:
Gdje idem? Kako mi ide? Koji je moj sljedeći korak?
Kritika koja procjenjuje osobu, umjesto ponašanja, ne daje odgovor ni na jedno od tih pitanja.
Ohrabrivanje i sigurnost
Sličan zaključak donose i istraživanja Kristin Neff o samosuosjećanju. Ljudi koji mogu prihvatiti vlastite pogreške bez zaključka da zbog njih vrijede manje lakše preuzimaju odgovornost i spremniji su učiti iz svojih iskustava. Upravo zato ohrabrivanje nije suprotnost odgovornosti. Ono ne znači ignorirati pogreške, nego stvoriti dovoljno sigurnosti da osoba može ostati u kontaktu sa sobom i usmjeriti energiju na promjenu, umjesto na obranu.
Ipak, koliko god razumjeli da kritika često nije najbolji alat za razvoj, s njom ćemo se redovito susretati, osobito na radnim mjestima. Ne čini se da će kultura kritiziranja tako skoro nestati. Zato je korisnije naučiti kako na kritiku odgovoriti nego očekivati da će ona u potpunosti nestati.
Prije svega, korisno je ne negirati i ne bježati od odgovornosti. Čak i kada je kritika izrečena nespretno ili grubo, važno je ne odlaziti odmah u defenzivnu ili napadačku poziciju.
Drugo, pitajte osobu što konkretno želi da promijenite. Umjesto da ostanete na općenitim tvrdnjama poput: “Loše komuniciraš” ili “Nisi dovoljno odgovorna”, razgovor usmjerite na konkretna ponašanja. Što ti je konkretno potrebno od mene? Što bi izgledalo drugačije ako uvedemo ovu promjenu? Koliko vremena imam na raspolaganju za ono što tražiš od mene? Što u ovom trenutku ima prioritet?
Takva pitanja vraćaju razgovor s procjene osobe na traženje rješenja.
Fokus na moguće
Treće, ako osoba kritizira vas kao osobu, a ne vaše ponašanje ili rezultat rada, vratite fokus upravo na ono što je moguće promijeniti. Rasprava o tome kakvi smo ljudi rijetko vodi napretku, dok razgovor o ponašanju gotovo uvijek otvara prostor za promjenu.
Primjerice, ako vam nadređeni kaže: “Ti si neorganizirana.”, možete odgovoriti: “Možete li mi reći na koje konkretne situacije mislite? Želim razumjeti što bih trebala napraviti drugačije.” Takav odgovor ne negira kritiku, ali razgovor vraća s procjene vaše osobnosti na ponašanje koje je moguće promijeniti.
I na kraju, nemojte kritiku doživjeti kao poziv na sukob. Razgovori često prerastu u dokazivanje tko je u pravu, a tada obje strane izgube priliku za razumijevanje. Kritika ne mora završiti podjelom na pobjednika i gubitnika. Može postati prilika za učenje, ali samo ako uspijemo ostati u kontaktu – sa sobom, s drugom osobom i s onim što se doista dogodilo.
Možda upravo zato nije najvažnije pitanje kako izbjeći kritiku, nego kako ostati u kontaktu sa sobom i s drugom osobom kako bismo iz nje uzeli ono što nam može koristiti, a pritom ne dopustili da određuje našu vrijednost.
Kako primiti kritiku?
U svom radu često susrećem ljude koji ne znaju kako dati povratnu informaciju bez kritiziranja ili kako primiti kritiku bez osjećaja da moraju braniti vlastitu vrijednost. Dobra je vijest da su to vještine koje se mogu učiti i razvijati. Kada naučimo razlikovati procjenu osobe od razgovora o ponašanju, razgovori postaju manje iscrpljujući, a puno više usmjereni na razumijevanje, suradnju i pronalaženje rješenja.
Zato se u svom radu posebno bavim razvojem psihološke sigurnosti, komunikacijskih vještina i zdravijih obrazaca u odnosima. Vjerujem da kvalitetniji odnosi nastaju onda kada ljudi imaju dovoljno sigurnosti učiti, pogriješiti i ponovno pokušati.
Ako ste se prepoznali u ovim situacijama, bilo kao osoba koja teško prima kritiku ili kao kolegica, voditeljica ili poduzetnica koja želi davati povratnu informaciju na način koji doista potiče razvoj, znajte da se te vještine mogu učiti. Ako želite na njima raditi, možete mi se obratiti kroz individualni rad, programe ili radionice.
