Kada je 2010. godine zajedno sa suprugom pokrenula Auro Domus, Anđelka Dessardo još je završavala studij menadžmenta. Imala je teorijsko znanje, ambiciju i želju da se okuša u poslovanju, no ono što je uslijedilo nije se moglo naučiti na fakultetu. Tvrtka je u samo nekoliko godina izrasla iz malog obiteljskog pothvata u sustav s desecima poslovnica i stotinama zaposlenih, a Dessardo je pritom prošla gotovo sve njegove faze i odjele.
Danas tvrtka ima 54 poslovnice i oko 150 zaposlenika. No, za Dessardo, najveća vrijednost tog puta nije poslovni rast. Najvažnijim smatra vlastiti profesionalni razvoj i činjenicu da je tijekom svih tih godina nastavila učiti.
U razgovoru za Women in Adria prisjetila se zajedničkih početaka, brzog rasta kompanije, izazova upravljanja promjenama i lekcija koje je kao poduzetnica naučila tijekom više od 15 godina poslovanja.
Spremna i ambiciozna
Auro Domus za Anđelku Dessardo nije bio posao u koji je ušla nakon nastanka. Sa suprugom je kompaniju osnovala 2010. godine, dok je još bila na fakultetu.
Suprug je pritom u poslovanje donio obiteljsku tradiciju dugu više od stoljeća. Obitelj Dessardo generacijama se bavila zlatarstvom, a upravo je ta tradicija bila jedno od polazišta za novi poslovni pothvat.
„Ja sam tad još uvijek završavala petu godinu menadžmenta, tako da sam bila spremna i, rekla bih, ambiciozna da nešto pokrenemo”, kazala je Dessardo. “Vidjela sam se uvijek u menadžmentu i upravljanju, pa smo na neki način to zajedno riskirali i odlučili početi.“
Početak je bio tipičan za mnoge obiteljske poduzetničke priče – posao su nosili njih dvoje, uz pomoć obitelji i prijatelja. No vrlo brzo postalo je jasno da će tvrtka prerasti takav način funkcioniranja.
Dvoje nije dovoljno
Kompanija je već u prvim godinama započela brzo širenje. Broj poslovnica brzo se povećavao, a s njim i broj ljudi, poslovnih procesa i područja kojima se trebalo baviti.
„Tvrtka je imala dosta strahovit rast, 2011. i 2012. godine smo već vrlo brzo došli na više od 50 poslovnica i bilo je jasno da ja i suprug to ne možemo sami voditi”, rekla je.
To je bio trenutak u kojem se obiteljski posao morao početi pretvarati u organizirani sustav. Formirani su različiti odjeli, uvedene su razine menadžmenta, a odgovornosti su se počele dijeliti među većim brojem ljudi.
I sama se sa suprugom podijelila prema područjima koja su ih više zanimala i u kojima su mogli dati najveći doprinos. Dessardo se više usmjerila na centralni ured i back-office, dok je suprug bio više vezan uz prodaju i komunikaciju s dobavljačima.
„Jednostavno su nastajali odjeli sami od sebe, vidjeli smo što nam nedostaje i na neki način ih slagali”, ispričala nam je.
Tijekom godina kompanija se dodatno mijenjala, neke su poslovne linije nestajale, druge se razvijale, a s njima su se mijenjale i potrebe organizacije. Zato danas Dessardo ne govori samo o rastu broja zaposlenih ili poslovnica, nego prije svega o stvaranju sustava koji može funkcionirati neovisno o njegovim vlasnicima.
Vlasnik ne može biti uključen u svaku odluku
Kako tvrtka raste, jedna od najvećih promjena za poduzetnika događa se upravo u njegovoj ulozi. Ono što je moguće kontrolirati kada imate nekoliko zaposlenih postaje nemoguće kada kompanija naraste na stotine ljudi i desetke lokacija.
U Auro Domusu zato danas postoji uži menadžerski tim kojemu su vlasnici dali pravo odlučivanja. „S obzirom da se tvrtka i kroz godine mijenjala i transformirala, zapravo jako malo odluka donosimo mi sami kod kuće”, kazala je.
Cilj je, kaže, stvoriti organizaciju u kojoj vlasnici ne moraju biti uključeni u svaku pojedinačnu odluku. „Pokušavamo i dalje graditi taj sustav koji pomaže da mi kao vlasnici gradimo sustav, a da taj zapravo sustav vodi tvrtku”, rekla je Dessardo.
To podrazumijeva i povjerenje u ljude koji su dobili odgovornost. Poduzetnik tako mora napraviti svojevrsni korak unatrag – ne zato da bi imao manje kontrole, nego zato da bi izgradio kompaniju koja može funkcionirati i kada on nije uključen u svaki detalj.
Najteže je promijeniti ono na što su ljudi navikli
U više od desetljeća poslovanja Dessardo je naučila da ono što na papiru izgleda kao jednostavna promjena u organizaciji u praksi može biti znatno složenije.
Poseban izazov predstavljaju promjene načina rada. Kada zaposlenici godinama nešto rade na isti način, nova procedura ili proces ne doživljavaju se nužno kao poboljšanje, čak i kada je jasno da kompanija zbog njega može bolje funkcionirati.
„Ponekad mislite da će biti lagano nešto promijeniti, ali dosta često se naiđe na nekakav otpor“, kazala je Dessardo. Takav otpor, smatra, nije nužno znak da ljudi ne žele napredak. Problem je u tome što promjena sa sobom donosi neizvjesnost.
„Svi bi se htjeli mijenjati, ali opet kad dođe taj trenutak da se nešto promijeni, pa to može biti i u samom procesu i u samom načinu rada, onda ipak krene ta krivulja šoka, nevjerice, teškoća da se nešto prihvati”, objasnila je.
Zato je za uspješnu transformaciju potrebno puno komunikacije i upornosti. Nije dovoljno samo donijeti novu odluku; zaposlenicima treba objasniti zbog čega je ona potrebna. „Onda opet tu trebate biti jako uporni i iskomunicirati potrebu zašto bi se nešto trebalo dobro promijeniti”, kazala je.
Posebno je teško mijenjati procese koji su godinama funkcionirali na isti način. Ako se nešto radi pet ili šest godina, ljudi se na takav način rada naviknu i promjenu mogu doživjeti kao nepotreban poremećaj.
Fakultet je samo početak učenja
Iako joj je studij menadžmenta dao dobar temelj, Dessardo danas smatra da nijedno formalno obrazovanje samo po sebi ne može pripremiti čovjeka za sve što ga čeka u poduzetništvu. Prava škola počela je tek kada je krenula raditi. Svakodnevni problemi, pogreške i pokušaji dali su joj znanja koja nije mogla dobiti iz knjiga.
„Iskustvo kroz godine, samog rada kad se na neki način sami bacite u to… to vam jako puno donosi i to su pokušaji, greške, sve ono što kroz svaki dan učite”, kazala je.
No upravo zbog toga smatra da iskustvo ne smije postati razlog za prestanak učenja. Poslovno okruženje se mijenja, a s njim i znanja koja su potrebna za vođenje kompanije.
„Morate biti svjesni da to nije dovoljno, nego da trebate kontinuirano se educirati u onim područjima koja vas interesiraju ili za koja osjetite da vam nedostaje nekakvo znanje”, rekla je Dessardo i dodala kako je za nju upravo ta spremnost na cjeloživotno učenje jedna od najvažnijih poslovnih lekcija.
„Da sam ostala na znanju s fakulteta, to ne bi bilo dovoljno“
Kada govori o onome na što je najponosnija, Dessardo ne izdvaja određenu poslovnicu, poslovni rezultat ili pojedinu odluku. Više joj znači činjenica da je kroz godine uspjela ostati posvećena vlastitom razvoju.
„Ponosna sam što sam bila predana sve ove godine, što sam prepoznala da se moram profesionalno razvijati na takav način i ponosna sam što sam se nastavila educirati”, kazala je Dessardo.
U tome vidi i razliku između formalnog obrazovanja i stvarnog profesionalnog razvoja: „Da sam ostala na samom znanju s fakulteta i na iskustvu, to ne bi bilo dovoljno.“
Bi li danas nešto napravila drugačije?
Kada bi ponovno bila na početku, možda bi se, kaže, ranije usmjerila prema pojedinom području i u njemu se specijalizirala. No nije sigurna bi li takva odluka doista bila bolja. Naime, jedan od razloga zbog kojih danas ima široko razumijevanje kompanije upravo je to što je tijekom godina prošla kroz različite odjele i bavila se različitim inicijativama.
„Možda, na ovaj način sam zapravo od početka do danas i u tvrtki prošla sve odjele, i sve moje inicijative su bile u različitim odjelima, znači sve za dobrobit tvrtke”, kazala je Dessardo.
Zato, kada podvuče crtu, ipak zaključuje: „Možda ipak ništa ne bih mijenjala.“
Njezin profesionalni put tako je u velikoj mjeri i priča o transformaciji same kompanije. Od početka u kojem su posao nosili ona, suprug, obitelj i prijatelji, do organizacije u kojoj danas postoji menadžerski tim s vlastitim odgovornostima i ovlastima.
A možda je upravo sposobnost da se zajedno s kompanijom mijenja i vlastita uloga jedna od najvažnijih vještina obiteljskih poduzetnika. Jer rast nije samo broj zaposlenih, broj poslovnica ili veći opseg posla posla. Rasti kao poduzetnik znači naučiti kako izgraditi sustav koji je veći od svojih osnivača, i pritom nastaviti graditi i samoga sebe.
Sadržaj nastao u sklopu projekta “Žene u obiteljskom biznisu”.
