U razgovoru s poduzetnicima primjetila sam da im je faktor plaća i nagrađivanja zaposlenika dosta bitan, ali i dosta enigmatčan.
Kako definirati koju plaću dati zaposlenicima i postaviti sustav nagrađivanja?
Jedan od najvećih motivatora za rad jest materijalna, odnosno financijaka stimulacija. Da odmah u početku razbijemo sve iluzije, da je samo tako jednostavno, velike korporacije ne bi imale odjele koji se cijelu godinu i svaki dan bave samo i isključivo plaćama i procesom nagrađivanja.
Ali vi niste korporacija, sigurno ste to pomislili, i nemam ja resurse s kojima raspolaže korporacija da bih mogla se cijeli dan baviti samo s tim. Istina je. Zato je bitno postaviti zdrave temelje. Nije bitno koliko zaposlenika trenutno imate, jednog ili stotinu i jednog. Kako bi se uspostavila učinkovita strategija nagrađivanja bitno je da se zna tko radi koji posao i zašto je zaposlen. Tu sve počinje.
Kako utvrditi individulane plaće
U cjelokupnom sustavu materijalnog nagrađivanja utvrđivanje osnovne plaće svakog pojedinca je važan korak, ali i ishodište cjelokupne nadogradnje poticanja uspješnijeg rada.
Svi daljnji poticaji se nadograđuju na taj temeljni korak i zato je bitno da on bude pravilno utvrđen.
Slika 1. Ciljevi sustava nagrađivanja
Prvi korak je procjena posla.
„ Procjena posla je postupak kojim se utvrđuje relativna vrijednost različitih poslova unutar neke organizacije kako bi se utvrdila struktura plaća i razlike u osnovnoj plaći za poslove različitih zahtjeva i složenosti.“
Jednostavnije rečeno, procjena posla se odnosi na to koliko osoba na tom radnom mjestu doprinosi ostvarenju ciljeva tvrtke i kolika je vrijednost toga posla (u ukupnoj vrijednosti svih poslova) kada se na njemu ispunjavaju norme.
Norme mogu biti prodaja kozmetike, broj šišanja i bojanja, broj odrađenih masaža, broj našivenih gumba itd. Budući da ste vi vlasnik, vi ste ta osoba koja sagledavajući sve troškove definira koji je iznos prometa koji trebate imati kako bi pokrili sve troškove i raspoređujete norme.
Kako bi osigurali što bolje poslovanje, nužno je uložiti i u marketing kako bi i potencijalni klijenti saznali za vas. Odnosno dotok klijenata je odgovornost vlasnika (osim ako niste zaposlili osobu koja će se baviti akvizicijom klijenata), dok je zadržavanje klijenata odgovornost djelatnika. Obzirom da su određene vrste usluga sezonskog karaktera, odnosno imaju svoj peek u određenim mjesecima, predlažem da dobro razmislite na koji način postaviti te norme i njihovo ocjenjivanje, kao i nagrađivanje.
Na primjer, ocjenjivanje i nagrađivanje se može provoditi mjesečno, tromjesečno, polugosišnje ili godišnje. Obavezno budite svjesni toga da i u mjesecima kada očekujete smanjeni promet morate pokriti sve troškove. Neće se najmodavac prostora sažaliti nad vama i smanjiti najam za taj mjesec „jer je ljeto i grad je pust“. Neće vas niti djelatnik pitati, on želi svoju (osnovnu) plaću. Zato mudro postavljajte temeljnu plaću, uklapajući ju u sve troškove i sve mjesece rada u godini.
U sustavu plaća i materijalnog nagrađivanja postoje neka opća pravila i pretpostavke vezane uz motivaciju u koje poduzetnici trebaju biti upućeni kako bi ih iskoristili na prikladan način.
Da bi materijalne nagrade bile u funkciji povećanja radnog učinka i uspješnosti moraju biti povezane uz one pokazatelje uspješnosti na koje pojedinac ili grupa može utjecati svojim ponašanjem. Postavljeni standardi moraju btii s aspekta pojedinca ostvarivi.
- Mora postojati jasna veza između rezultata rada i nagrada.
- Sustav nagrađivanja trebao bi se temeljiti više na pozitivnim nego na negativnim posljedicama ponašanja.
- Povećanje materijalne naknade koje rezultira iz većeg učinka (ili nekog drugog pokazatelja radne uspješnosti) mora biti dovoljno veliko da opravda i potiče dodatni napor koji se ulaže.
- Povećanje plaće i uopće nagrade vezane za veći učinak i bolju radnu uspješnost trebaju neposredno slijediti povećane rezultate. Zato je polugodišnji ili godišnji sustav nagrađivanja (opet zavisi o samom poslu i poziciji) manje stimulativan.
- Materijalne nagrade moraju se percipirati kao primjerene uloženom trudu, fer i pravične u usporedbi s drugima (unutar firme i izvan nje, te drugim firmama i tržištem).
- Razlike u plaći između dobrih i manje dobrih radnika trebaju biti značajne da bi stimulirale dobar rad.
U poticajnom sustavu nagrađivanja financijska kompenzacija (ukupna materijalna primanja) koju dobiva pojedinac trebala bi se redovito sastojati iz četiri dijela:
Prvi dio je vezan uz posao koji pojedinac obavlja. Jednak je za sve izvršitelje toga posla i određen ugovorom. Tu je ključan onaj dio s procjenom koliko npr. masaža mora biti mjesečno i/ili kvartalno da bi se ostvarila minimalna plaća.
Drugi dio je promjenjiv i vezan s individualnom i/ili grupnom uspješnošću. (Zavisi od veličine i strukture firme).
Treći dio čine posebne, dodatne i individualne nagrade i bonusi.
Četvrti dio, također promjenjiv, povezan je s uspješnošću organizacije (i/ili njenim odjelima, jedinicama ako je firma veća).
Stimuliranje radne uspješnosti
Kakav ćete sustav poticanja radne uspješnosti i nagrađivanja odabrati ovisi o nizu faktora, ali jedan od najvažnijih jest poslovna strategija. Ukupni sustav nagrađivanja treba biti povezan sa strategijom firme i biti u njezinoj funkciji. Različite poslovne strategije, zrelost, položaj na tržištu i sl., određuju način nagrađivanja.
Slika 2. Povezivanje strategije nagrađivanja s poslovnom strategijom.
Dakle, kako i na koji način će svaka firma nagrađivati i plaćati svoje zaposlenike ovisi o općoj politici nagrađivanja kao i sa poslovnom strategijom. Danas većina organizacija nastoji razviti programe nagrađivanja koji će zadovoljiti i vlasnike i djelatnike, bez obzira na veličinu firme.
Sustav materijalnog nagrađivanja je živi proces i raste i razvija se u skladu s rastom i razvojem organizacije, njenom strategijom i specifičnim ciljevima koji se žele postići.
Stimulativna plaća temeljena na radnoj uspješnosti
Najčešće korišten sustav nagrađivanja jest stimulativna plaća temeljena na radnoj uspješnosti. Ovaj način stimulacije je i dalje najčešće korišten iako ima brojne pobornike i protivnike. Zato sam i napomenula da kada utvrdite jedan način nagrađivanja to ne isključuje promjenu kada tvrtka dođe na drugi nivo poslovanja. Zapravo, novi nivo poslovanja i zahtjeva nove načine nagrađivanja.
Neke od kritika na ovakav način nagrađivanja odnose se na to da obeshrabruje timski rad; kod kompleksnih pozicija je teško, gotovo nemoguće utvrditi individualni doprinos; subjektivno procjenjivanje menadžera; mali postotak, odnosno dio plaće koji je stimulativan i ne odvaja dobro iznimno uspješne od prosječnih i ispodprosječnih.
Djelotvoran sustav stimulativnog nagrađivanja vezanog uz radnu uspješnost ima ima niz pretpostavki i zahtjeva (Spencer L. M., op. cit., X):
Postavljanje visokih radnih standarda. Niska očekivanja nisu dobra jer vode niskim rezultatima. Standardi daju relativno objektivnu definiciju posla i ciljeve koje zaposleni trebaju postići.
Razvijanje kvalitetnog i točnog sustava procjenjivanja uspješnosti.
Obučavanje menadžera (i/ili vlasnika) u vještinama procjenjivanja uspješnosti i davanje feedbacka.
Usko povezivanje nagrada s uspješnošću. Pratiti i češće procjenjivati radnu uspješnost.
Uporaba širokog raspona povećanja. Povećanje plaće temeljeno na radnoj uspješnosti treba učiniti smislenim i značajnim.
Slika 3. Temeljne pretpostavke dobrog sustava nagrađivanja radne uspješnosti.
Vrlo važan uvjet pozitivnog motivacijskog djelovanja nagrađivanja vezanog uz radnu uspješnost jest da o njoj ovisi znatan dio plaće. Općenito se drži da promjenjivi dio plaće treba biti oko 50%, ali on može biti veći i manji, sve zavisi o samoj organizaciji. Temeljna logika pri ovakvom načinu nagrađivanja jest uspostavljanje jasne veze između rada i plaće, sa značajnim stimuliranjem kvalitetnog rada i visokih “preformera”.
Najčešće greške pri ovakvom načinu nagrađivanja s kojima sam se susretala jesu nejasni kriterijii, odnosno ciljevi koji se moraju ispuniti da bi se dobio određeni postotak stimulacije. I ako to nije dobro određeno, sustav nagrađivanja pada u vodu. Za neke poslove je vrlo lako odrediti brojčane kriterije dok za neke nije. Zato postoje i drugi oblici procjene uspješnosti na radnom mjestu koji su drugačiji, i zahtjevaju drugačiju procjenu kao i pripremljenost ocjenjivača.
U svakom slučaju, za koji god način određivanja osnovne plaće i nagrada, te procjene radne uspješnosti se odlučili, potrudite se da bude što realniji, mjerljiviji i povezan s ciljevima posla. Ako zapošljavate djelatnike prema nejasnim i nemjerljivim kriterijima, te ih na kraju tako i ocjenjujete onda možete očekivati i nejasne i nemjerljive rezultate. Jasna pravila i uvijeti kod zapošljavanja i jasna pravila procjenjivanja su siguran out ka ostvarenju uspješnih rezultata.
Foto: 123rf
Autorica:
Vedrana Zovak, po struci diplomirani psiholog. Ljubav prema psihologiji i ljudima je najviše ostvarivala kroz organizacijsku psihologiju uglavnom kao voditelj ljudskih resursa. Fascinira ju koliko je bitno i značajno za uspjeh svake kompanije staviti prave ljude na pravo mjesto i omogućiti im da svoje osobne ciljeve ostvaruju kroz misiju i viziju tvrtke. Čovjek nije otok, tako niti uspješna firma nije produkt rada samo jednog čovjeka. Radila je također na raznim projektima financiranih od strane EU, te se redovito educira. Danas je njena osobna misija pomoći različitim firmama, bez obzira na veličinu, da svoje poslovanje maksimalno unaprijede uspostavljanjem učinkovitih procesa upravljanja ljudima. Za sve informacije slobodno se obratite na mail: [email protected]
