Nakon što je dobila zadatak da „malo transformira kanal dostave“, Josipa Petrović, Direktorica dostave u METRO-u, morala je usvojiti indirektni model vođenja, umjesto primarno direktnoga, da bi uspjela u transformaciji. Je li vam sada upitnik iznad glave? Bez brige, Petrović je objasnila što je direktno, a što indirektno vođenje te kako znati kada nam treba koji tip vodstva. Otkrila je i kako je ta tranzicija izgledala u njezinom slučaju te s kojim se izazovima susrela putem. Objasnila je i zašto je ženama zahtjevnije biti indirektni vođa te tako otpustiti moć i stvoriti utjecaj. Saznali smo i zašto je indirektno vođenje po njezinom mišljenju leadership model budućnosti.
‘Promjena mog modela vođenja utjecala je i na promjenu drugih’
Što je zapravo indirektno vođenje? U tom modelu upravljanja postavljate temelje na bazi dijeljenja znanja i stvaranja povjerenja, tako da osnažujete druge, da se vi možete „izmaknuti“ u bilo kojoj situaciji. Iz direktnog u indirektno vođenje Josipa je prešla jer, s obzirom na to da je bilo potrebno utjecati na veliki broj različitih pozicija u kompaniji, njezin prijašnji model leadershipa jednostavno više nije davao rezultat.
I dan danas primjenjuje oba modela vođenja. U tome, smatra, i jest ključ – znati ih kombinirati. Direktno vođenje najbolje je primijeniti kada želite brzo rješenje, kad želite da ljudi danas odrade neki zadatak. Tada je najbolje da im direktno kažete što tražite od njih. Tada imate i kontrolu nad procesom – vi ste direktni šef. Ali to ponekad nije dovoljno.
Tako je Josipa 2021. godine, kad je preuzela poziciju direktorice dostave, dobila zadatak da provede standardizaciju procesa, a da pritom rezultat bude isporučen. Dobila je zahtjevnu ulogu, a susrela se i s dosta otpora. Kako bi strategija zaživjela u praksi, promjena načina vođenja bila je neophodna.
„Evidentno je da davanje ljudima direktnih smjernica u transformacijskom razdoblju neće biti najuspješnije”, objašnjava uspješna menadžerica.
Prvo, dodaje, treba naučiti ljude da razumiju i prihvate da se nešto mora promijeniti te da preispituju vlastiti model rada kao dobar, ali nedovoljno dobar za promjene koje nameće tržište.
Naime, METRO je dugo vremena primarno bio cash and carry industrija. Kupci dolaze u trgovinu i kupe što im se sviđa. Što ih je više, to bolje. Međutim, u B2B delivery biznisu to nije tako – kako bi zadržali razinu kvalitete za kupce, bitna je selekcija i fokus s kim ćeš i kako raditi.
Pročitajte više: Ustati ili odustati – saznali smo kako se žene u retailu nose s izazovima
‘Utjecaj je puno važniji od moći, no važno je i kod sebe osvijestiti potrebu za promjenom’
U novim okolnostima morala se mijenjati i ona kao lider. Jedna od najvažnijih stvari je, objašnjava, zamijeniti nadmetanje povjerenjem, jer kad ljudima date da postanu autonomni, iza toga mora stajati individualna odgovornost.
„Nadmetanje nije uvijek loše, ali kad to postane ‘ja gledam svoje, ti gledaš svoje, ja imam svoje ciljeve, ti imaš svoje ciljeve’, onda to više nije produktivno za posao. Zajednički cilj je nešto čime moramo zaraziti jedni druge. Jer ako nemamo zajednički cilj, cilj koji zajedno guramo, jako ćemo se umoriti na tom putu, a pitanje je radimo li u skladu sa strategijom kompanije i stavljamo li sebe iznad. To nije leaderski. Morala sam otpustiti autoritet i moć i dati sebi priliku da na ljude utječem dijeljenjem znanja i povjerenja“.
Nadalje, morala se izmaknuti i pustiti kontrolu. To je nekad izazovno – da ne odete u mod preprijateljskog odnosa i popuštanja, ali osvještavanje količine i kombinacije stilova upravljanja bilo je ključno.
„Hijerarhija i autoritet ljudima sve manje znače, više su manageri sami opsjednuti svojom moći i gdje su u hijerarhiji“.
Umijeće je, kaže, ne biti prisutan i ne znati sve. To je težak zadatak jer si dogovoran u konačnici za puno toga, , ali realno, sam ne možeš daleko doći.
Na trećem mjestu, morala je pobijediti ego i staviti sebe u drugi plan. Kad se to dogodi, osjetit ćete, kaže, slobodu od nepotrebnih tereta u korporaciji i očekivanja drugih. Za kraj ističe objektivnost. S obzirom na to da ljudi, pa i ona, percipiraju na tri razine – razumom, srcem i intuicijom, teško je u svakoj situaciji biti 100 posto objektivan. Međutim, važno je prakticirati objektivizam jer to pomaže da se situacije nazovu pravim imenom i time i riješe na ispravan način.
Pročitajte više: U mjesecu žena inspiracija su nam dvije liderice iz METRO-a. Upoznajte Ivanu i Josipu
Ženama je sigurno teže, ali puno toga je i u osobnom stavu o sebi
Smatra da je ženama sve ovo teže postići jer su žene preodgovorne i previše usmjerene na zadatke, a premalo na odnose i percepciju sebe. Vrlo često ih se percipira kao one koje rade i koje će napraviti brzo i efikasno.
„Prirodno smo preodgovorne i stalno imamo potrebu nešto ‘dostaviti’. Dođem na posao, otvaram hrpu mailova, moram svima odgovoriti jer me se predugo čeka. Nije pristojno da ne odgovoriš dva dana. Same sebi nabijamo pritisak kroz postavljanje nekih nerealnih očekivanja“.
Također, žene su opsjednute rezultatima i produktivnošću.
„Stalno moramo dostavljati neke rezultate, biti uspješne… Ne možemo u svim poljima biti najbolje niti moramo to biti“.
Kaže i da su muškarci puno bolji kad je riječ o sustavu podrške u kompanijama. Njima, za razliku od žena, nije problem pozvati kolegu na kavu i pitati ga: „Podržavaš li ti mene? Misliš li da ovo što radim ima smisla“?
„Nas je to sram pitati, jer ispadamo da ne vladamo situacijom. Sustav podrške u kompaniji je nešto na čemu treba aktivno raditi. Ništa i nitko se ne podrazumijeva. Ja sam odlučila da se želim obraćati svim ljudima u firmi, na svim razinama, jer su ljudi, njihove informacije i način ponašanja za mene najbolji učitelji.
Pročitajte više: Dobar lider, kao dobar šahist, razmišlja par koraka unaprijed
Indirektni stil vođenja zapravo je stil budućnosti
Konačno, važno je stvoriti otpornost na kritike i neprihvaćanje. U vođenju ljudi naići ćete na otpor, kritike, možda čak i nesuradnje. Naravno da je potrebno pokušati to popraviti, ali ako ne ide – to vas ne smije pogađati.
„Prihvaćanje toga da ste neprihvaćeni od nekih ljudi zapravo je, iz mog iskustva, dobra stvar. Jer što ste vi više otporni na one koje vas ne prihvaćaju, to imate više energije i snage za one koje vas prihvaćaju. I to je jedan fleksibilan model koji nikad ne treba zanemariti. Ima onih koji me ne žele prihvatiti, ok, idemo investirati u one koji žele“.
Za kraj, Josipa je objasnila zašto misli da je indirektni stil vođenja zapravo stil budućnosti. U korporacijama još uvijek prevladava direktni leadership, ali indirektno vođenje uskoro će, kaže, postati imperativ.
„Kroz indirektno osnaživanje ljudskih potencijala stvaramo dugoročnu kompetenciju kod ljudi. To znači da ja sutra, napokon, nakon 2,5 godine, mogu otići na godišnji odmor, a da budem sigurna da mi mobitel neće zvoniti 30 puta u 2 sata“.
Kako kaže, smatra da zaposlenici ove industrije vrlo uskoro neće htjeti autoritete, neće puno mariti za procedure i tko je kome šef.
„Puno tehnoloških i service kompanija, poput Googlea, Applea, Adobea, Netflixa, Bookinga… uvodi nešto što se zove network leadership i to će malo po malo dolaziti i u našu industriju. To nije ništa drugo nego osnaživanje ljudskog potencijala koji kaže da više ljudi upravlja bolje nego jedan čovjek. Trebalo je malo vremena da se to ‘zarola’, ali evo, stiže, i mislim da je dobro da toga budemo svjesni i da se malo pripremimo na to što će svakako doći“, zaključuje.
Foto: Marin Tomaš
