Potezi ovih liderica u korona krizi su nas oduševili!

Biti lider nije jednostvno, a pogotovo kad su potrebni lideri u krizi. Trenutno epidemija koronavirusa važan je test i izazov za sve one koji se smatraju liderima ili to trebaju biti. Upravo su nas ovih dana neke liderice, kao što su norveška premijerka i izvršna direktorica kanadske zračne luke, oduševljavaju. Tanja Pureta nam je otkrila što je zajedničko liderima i kako se na takvim pozicijama snalaze žene.

Povezano:

• Ženski stil vođenja i upravljanja troši više vremena, ali je učinkovit i stvara bolju klimu u kompanijama
• Otkriveno je zašto ne napredujete, zbog “muške solidarnosti”
• Žene kao financijski direktori donose veću dobit

Lideri u krizi

Norveška premijerka Erna Solberg oduševila je javnost kad je rekla djeci da je u redu bojati se tijekom epidemije koronavirusa. Osim toga, premijerka je odgovorila na brojna dječja pitanja, a među njima se našlo i ono ‘kako mogu pomoći’. „Budući da ste kod kuće, pomažete drugim ljudima da se ne zaraze i razbole. To je važno za sve one koji su već bolesni ili jako stari”, rekla je Soldberg.

Deborah Flint, izvršna direktorica i presjednica Zračne luke u Torontu (Toronto Pearson), došla je na navedenu poziciju u prosincu prošle godine. Namjeravala je pripremiti petogodišnji strateški plan koji bi uključivao bolje povezivanje zračne luke Toronto s ostatkom Kanade. Međutim, cijeli plan je promijenila pandemija koronavirusa. Započela je sastanke s radnicima o novim standardima koje je nametnula vlada, a ostatak tima je radio od kuće. Iskoristila je svoja znanja naučena nakon napada 11. rujna dok je bila COO u zračnoj luci Oakland u Kaliforniji.

Uz to, Deborah Flint je imala razrađenu akciju za suočavanje s pandemijom. Naime, nakon što je Kina zatvorila zračne luke, započela je razradu plana. Nedugo zatim jedan službenik Pearson zračne luke bio je pozitivan na koronavirus, što znači da je 50 tisuća zaposlenika potencijalno zaraženo. Tada je morala osmisliti novi plan upravljanja krizom. „Ne možemo donositi odluke na temelju spekulacija; važno je da dobijemo činjenice”, rekla je.

Prepravili su protokol za sigurnost i ukrcavanje, razmaknuli su putnike, postavili prepreke kako bi se stvorio dodatni prostor između putnika. Uz to su započeli pomno nadgledanje putnika. Nedugo zatim Flint i njezin tim je stvorio prostor za oko 70 zrakoplova koji su prestali letjeti svojim rutama. Ono što je Flint napravila je novi strateški plan uz pandemijske izazove, a to je prekretnca za zrakoplovnu industriju.

Kako ostati lider u krizi?

Tanja Pureta, direktorica uspješne konzultantske tvrtke Ramiro i psihologinja s bogatim iskustvom, smatra da je ova kriza najteža od svih dosadašnjih, jer se sastoji od elemenata koji su međusobno oprečni pa zahtijevaju i oprečna riješenja.

“Ova kriza je najteža od svih dosadašnjih, jer se sastoji od elemenata koji su međusobno oprečni pa zahtijevaju i oprečna rješenja. Dio krize uvjetovan COVID-19 virusom se rješava karantenom. Karantena dovodi do drugog dijela krize, a to je zaustavljanje ili smanjenje poslovanja većine poduzeća. Ona koja posluju, posluju u otežanim uvjetima socijalne izolacije, dislociranosti, poteškoća s dobavljačima, kupcima i sl. Zato lider treba odgovoriti na sljedeća pitanja:

1. Kako poslovno preživjeti vrijeme karantene?
2. Kako organizirati posao u otežanim uvjetima?
3. Kako smanjiti stres zaposlenika i motivirati ih za rad?
4. Kako donijeti teške odluke i kako ih komunicirati zaposlenicima?
5. Kako se oporaviti nakon krize?

Koje korake lideri u krizi trebaju poduzeti?

Iako je liderstvo važno u svim vremenima, u vremenu krize je iznimno važno, jer o sposobnosi lidera da preuzme odgovornost i pronađe odgovor na prethodna pitanja ovisi opstanak i dobrobiti i zaposlenika i poduzeća, tvrdi Tanja Pureta. Zato treba poduzeti sljedeće korake:

1. Sagledati objektivno situaciju i vidjeti može li se poslovati i na koji način?
2. Ako se ne može poslovati zbog trenutnih mjera, treba sagledati sve opcije vezane za zadržavanje, odnosno zbrinjavanje ljudi i otvoreno s njima o tome razgovarati. Treba razgovarati i o mogućim budućim scenarijima, kako bi zaposlenici dobili što više informacija za organizaciju vlastitog života, kratkoročno i dugoročno.
3. Ako se može poslovati, jasno prezentirati zaposlenicima na čemu će se raditi i na koji način, kako bi se mogli što brže i bolje prilagoditi novonastalim uvjetima.
4. Treba sa zaposlenicima redovito komunicirati, individualno i grupno, kako bi pratio njihove trenutne aktivnosti, koordinirao ih te zajedno s njima pronalazio rješenja za objektivne poteškoće koje se mogu svakodnevno javljati. To je najvažnije za smanjenje stresa vezanog za rad, kao i za povećanja motivacije.
5. Omogućiti zaposlenicima psihološku podršku, kako bi se mogli uz stručnu pomoć lakše nositi s velikim izazovima koje trenutno imaju u privatnom životu (zabrinutost za zdravlje, socijalna izolacija, pojačana briga za djecu i/ili starije ukućane, neizvjesnost, tjelesni i psihički simptomi stresa i sl.)
6. Treba sagledati mogućnosti poslovanja nakon krize i već sad početi s pripremama za to razdoblje (npr. postavljanje procesa i procedura u organizaciji, koje nije stigao u vrijeme intenzivnih aktivnosti s klijentima, organiziranja dokumentacije, učenje novih znanja i vještina, razmatranje povezivanja s drugim poduzećima u svrhu zajedničke suradnje, i sl.).

Koje su osobine za uspješno nošenje s krizom?

Lideri koji su stekli liderske vještine prije krize, sigurno će nastaviti prakticirati ih i tijekom krize, jer su se već imali prilike posvjedočiti u njihovu korisnost u funkciji organiziranja i motiviranja ljudi na kvalitetan rad. Problem je s menadžerima koji prije krize nisu stigli razviti liderske vještine, bilo zato što je posao već bio „uhodan“ ili zato što su se i sami više bavili operativnim zadacima. Naime, krizu se na najbolji način (uz što manje šteta i što brži oporavak) može prebroditi samo sustavnom i dosljednom primjenom liderskih znanja i vještina. Zato je sad vrijeme da doslovno „uskoče“ u tu ulogu na način da poduzmu prethodno navedene korake.

Osobine na koje posebno trebaju obratiti pažnju kako bi ih što prije razvili i izražavali u svakodnevnom ponašanju su sljedeće:

1. Smirenost u komunikaciji – emocionalna kontrola
2. Otvorenost za razgovor i o najtežim temama i iskrenost u davanju informacija
3. Sagledavanje svih mogućnosti i prijetnji u okolini te donošenje odluka kako nabolje odgovoriti na njih
4. Pozitivan stav prema ljudima i spremnost na intenzivniju komunikaciju, kako bi ih motivirali i smanjli stres.

Jesu li žene sklonije biti lideri u krizi?

Generalno gledano, nakon početnog šoka, žene lideri prije prihvate činjenicu da je kriza i krenu u intenzivniju komunikaciju sa zaposlenicima i pronalaženje rješenja da se kriza prebrodi na što bezbolniji način za sve. To je njihova snaga. Pritom trebaju voditi računa da ostanu smirene i da se ne usmjere samo na ljude, već i na pravovremeno sagledavanje prijetnji i prilika te donošenje odgovarajućih odluka. S druge strane, muškarci će se više usredotočiti na analizu situacije i donošenje odluka, a manje na komunikaciju s ljudima, pa oni trebaju voditi računa da takvim svojim pristupom ne izazovu dodatni stres i demotiviranost ljudi, jer će tako i najbolje njihove odluke ostati samo mrtvo slovo na papiru.

Dakle, pravi lider će u krizi pokazivati jednaki omjer odgovornosti, komunikativnosti i kreativnog pristupa rješavanju svih aspekta ove zahtjevne situacije.

Članak napisan u suradnji Tanjom Puretom, Ramiro.

Foto: Screenshot YouTube/Facebook, Unsplash, Martina Cvek