Nakon što su godinu dana radili od kuće, paradigma rada promijenila se za mnoge radnike koji se sada nevoljko vraćaju u svoje urede. Pokazalo se da odlazak u urede nije potreban za dobar dio posla, a neke su kompanije primijetile i rast produktivnosti za vrijeme lockdowna. Na globalnoj su razini sada primjetni i neki novi trendovi koji su izašli iz pandemije, a jedan od najvećih trenutno je hibridni model organizacije poslovanja.
Japanski multinacionalni koncern koji se bavi proizvodnjom računalnog hardvera te uslugama na području informacijskih tehnologija, Fujitsu, godinama je planirao organizirati svoje poslovanje tako da radni sati zaposlenika budu fleksibilniji. Iako je im se taj cilj dugo nalazio na agendi, nije se mnogo promijenilo u tom smjeru. Većina je japanskih menadžera i dalje cijenila interakciju licem u lice i puno (i prekovremeno) radno vrijeme iz ureda, a sudeći prema anketi koja je nedugo prije toga provedena među zaposlenicima te kompanije, njih 74% smatralo je da je ured najbolje mjesto za rad. No, ova je pandemija sve izmijenila iz temelja.
Pročitajte još: Fleksibilni uvjeti rada najboljoj hrvatskoj tvrtki za odvjetnice donijeli šesto europsko priznanje
Do sredine ožujka 2020. godine, većina zaposlenika ovog konglomerata u Japanu, njih 80,000, radila je od kuće, i nije prošlo mnogo vremena prije nego što su počeli cijeniti fleksibilnost i ostale prednosti koje je donio novi način rada. Ista je anketa ponovo provedena u svibnju te godine i pokazala je mnogo drugačije stanje stvari – 15% radnika i dalje je smatralo da je ured najbolje mjesto za rad, 30% se izjasnilo kako im je bolje raditi od kuće, dok je 55% njih reklo kako preferira kombinaciju rada iz ureda i rada od kuće, odnosno hibridni model.
Zašto hibridni model?
Spontano se počelo odvijati ono što je u agendi Fujitsua godinama stajalo kao mrtvo slovo na papiru. “Ne vraćamo se na staro”, prokomentirao je globalni direktor ljudskih resursa u toj kompaniji, Hiroki Hiramatsu. “Dva sata koja ljudi provode putujući su potraćena – to vrijeme možemo iskoristiti za edukacije, treninge, vrijeme provedeno s obitelji. Sada trebamo ideje o tome kako rad od kuće učiniti mogućim. Krećemo se prema prekretnici u pogledu poslovnog i privatnog života.”
Lynda Gratton, teoretičarka organizacije i profesorica na London Business Schoolu, proučavala je nesvakidašnje učinke koje je pandemija covid-19 imala na organizaciju poslovanja. U razgovoru s mnogim ljudima na rukovodećim pozicijama shvatila je da je većina njih iz ove globalne zdravstvene krize izvukla pozitivne poučke za daljnje poslovanje. Iz kolektivnih napora prilagodbe pandemiji počinJe se rađati potpuno nova paradigma poslovanja.
“Ovi su mi rukovoditelji rekli da, s obzirom na fascinantnu brzinu kojom su kompanije prilagodile svoje tehnologije virtualnom radu i mjere u kojoj se zaposlenici ne žele vratiti na prijašnje načine rada, sada vide jedinstvenu priliku da se prebace na hibridni model – onaj koji, ako ga uspijemo pogoditi, bi nam trebao omogućiti smislenije, produktivnije, agilnije i fleksibilnije poslovne živote”, objasnila je Gratton.
No, Gratton upozorava, da bi ovu tranziciju učinili što uspješnijom trebat će napraviti nešto na što nisu navikli: dizajnirati hibridni model uzimajući u obzir individualne ljudske faktore, a ne samo institucionalne.
Elementi hibridnog modela
Kada organizirate hibridni model rad ustvari organizirate na dva različita kolosijeka: mjestu i vremenu. Tijekom pandemije, kompanije su počele eksperimentirati s kombinacijama ova dva elementa pa su se tako razvile četiri opcije: tradicionalno u uredu od 9 do 5, bilo gdje od 9 do 5, bilo kada u uredu, te bilo kada i bilo gdje. Ustvari, najmanje se kompanija približilo onome što bi bio idealtip hibridnog modela, a to je ova zadnja opcija – bilo kada i bilo gdje. Faktor vremena ima svoje dvije dimenzije, sinkroniziranu u kojoj se radi s drugima, i nesinkronizirano kada svatko može raditi sam.
No, Gratton tvrdi da se ovo mijenja te da sada kada pandemija popušta mnoge korporacije već planiraju usvojiti ovaj potpuno fleksibilni način rada. Kroz svoje je istraživanje došla do zaključka da će menadžeri ovo morati organizirati uzimajući u obzir četiri različite perspektive.
Poslovi i zadaci
Kada razmišljate o poslovima i zadacima, krenite od razumijevanja ključnih pokretača produktivnosti – energije, fokusa, koordinacije i kooperacije – za svaki posao i zadatak. Zatim razmišljajte o tome na koji bi način promijenjena paradigma mjesta i vremena mogla utjecati na svaki od ovih pokretača. Gratton ovo ilustrira na konkretnim primjerima.
Ako se radi o poziciji strateškog planera, ključni pokretač produktivnosti za ovu je ulogu fokus. Planeri obično moraju raditi neometano po barem tri sata u komadu kako bi sakupili informacije o tržištu i razvili poslovni plan. Stoga nije podložan radu s drugima pa njegovo radno vrijeme može biti organizirano prema asinkronom modelu i neograničeno mjestom.
S druge strane, glavna pokretačka snaga proizvodnih inovatora je kooperacija. Inovacije nastaju iz izravne komunikacije s kolegama, suradnicima i klijentima. Oni stoga moraju raditi u sinkroniziranom vremenu i na istom mjestu kao i njihovi kolege. Menadžeri marketinga za razliku od toga većinu svoje produktivnosti crpe iz svoje održive energije, zbog čega bi im više pasalo okruženje doma gdje mogu zdravije jesti i povremeno se fizički aktivirati, kao i ušteda vremena na putovanjima do posla i kuće.
Pročitajte još: Želite veću profitabilnost tvrtke? Krenite od angažiranosti zaposlenika!
Rad od kuće može očuvati energiju, no isto tako može biti pun različitih distrakcija. Kako bi odgovorili na sve potencijalne izazove, Hiramatsu i njegov tim u Fujitsuu osmislili su nešto što nazivaju uredom bez granica. Ovisno o različitim pokretačima produktivnosti, takvi uredi mogu imati nekoliko oblika: hubovi koji maksimiziraju kooperaciju, satelitski uredi koji zahtijevaju koordinaciju, te dijeljeni uredi koji omogućuju fokus.
Ove mogućnosti rada licem u lice trebale bi minimizirati izolaciju i pružiti mogućnost rada iz ureda svim radnicima koji to žele. Fujitsuovi uredi locirani su po čitavom Japanu i uglavnom se nalaze uz željezničke postaje kako bi minimizirali vrijeme potrebno za putovanje.
Preferencije zaposlenika
Naše sposobnosti fokusa i produktivnosti dramatično se razlikuju, stoga je kod dizajniranja hibridnog modela rada važno uzeti u obzir preferencije zaposlenika. Gratton navodi dva različita primjera strateških planera. Prvi je Jorge, 40-godišnji muškarac koji s obitelji živi na sat vremena udaljenosti od ureda. Djeca su mu preko dana u vrtiću, a ima savršeno opremljen kućni ured, stoga osjeća kako je mnogo produktivniji ako ne mora trošiti 2 sata dnevno putujući na posao. Druga je Lillian, 28-godišnja djevojka koja dijeli stan u centru grada s još troje cimera. Zbog njezine životne situacije mnogo bi joj bolje odgovarao rad iz ureda gdje se može bolje koncentrirati.
Ovo se dvoje zaposlenika razlikuje u još jednom: radnom stažu u kompaniji. S obzirom da je Jorge u tvrtki već 8 godina, sve mu je jasno i odgovara mu manje komunikacije s drugim zaposlenicima kako bi bolje držao fokus. Lillian s druge strane treba više mentorstva i komunikacija, te priliku da izgradi poslovnu mrežu kakvu ima Jorge.
Kompanije bi na hibridnom putovanju stoga trebale uzeti u obzir različite perspektive svojih zaposlenika. Gratton ovdje predlaže dijagnostičke ankete koje bi menadžeri mogli slati svojim zaposlenicima kako bi lakše organizirali hibridni model za svakoga od njih. Tako je, primjerice, jedna norveška kompanija došla do zaključka da je najbolji hibridni model za neke od zaposlenika s djecom onaj u kojem jedan tjedan rade iz ureda a drugi od kuće.
Pročitajte još: Mobing za vrijeme pandemije prijavilo je 1 od 4 zaposlenika, uglavnom žene
Projekti i protok rada
Kako bi uspješno organizirali hibridni model rada trebate uzeti o obzir načine na koji se inače stvari obavljaju u vašoj kompaniji. Koordinacija rada u klasičnom je modelu bila prilično izravna, no hibridni model zahtjeva malo više kompleksnosti u organizaciji. Kroz pandemiju se organizaciji pristupalo na dva načina. Prvi je značajno pojačanje upotrebe tehnologije za koordinaciju aktivnosti kako zaposlenici prelaze na fleksibilniji radni aranžman. Ovo je kod nekih kompanija uključivalo i najmodernije robotske uređaje za streaming posla u realnom vremenu koji bi katkad služili i kao inspekcija. Drugi je način korištenje digitalnih alata za kategorizaciju i vizualizaciju radnih zadataka timova, koji pomažu u inicijalnim pokušajima organiziranja rada na dva kolosijeka, prema vremenu i prostoru. Ovakva bi vizualizacija mogla pomoći u boljoj koordinaciji što bi moglo smanjiti tehnološke troškove i potrebu za naprednim mehanizmima nadzora.
Kada organizirate novi način rada, također je važno pripaziti da ne uvodite nove prakse u one već postojeće. Ako ćete samo poslagivati nove principe rada na stare vjerojatno ćete organizirati mali kaos, stoga se zapitajte – jesu li neki zadaci koje timovi trenutno obavljaju nepotrebni i zastarjeli, mogu li neki zadaci automatizirati ili prebaciti na ljude izvan timova, možemo li zamisliti novu svrhu naših ureda i preurediti ih kako bi se bolje poticala kreativnost i kooperativnost?
Inkluzija i poštenje
Dimenzija pravednosti i inkluzije često se zanemaruje kao nešto što nije vitalno za poslovni proces, iako svi pokazatelji govore da je. Istraživanja su pokazala da osjećaj nepravde može uzrokovati manju produktivnost pa čak i burnout zaposlenika. Dosadašnji pokušaji organizacije fleksibilnijeg radnog vremena obično su bili prepušteni pojedinim menadžerima, pa bi se nerijetko dogodilo da je nekim timovima dodijeljena više fleksibilnosti i slobode, a nekima manje. Ovo je kod nekih zaposlenika uzrokovalo osjećaj nepravde jer nisu prešli na hibridni model ili je njihova organizacija bila daleko od optimalne.
Gratton navodi primjer kompanije Brit Insurance koja je ovome doskočila na domišljat način. Umjesto da u novu organizaciju rada uključe samo menadžere, nasumično su odabrali 10% zaposlenika na svim razinama koji su zajedno pregovarajući osmišljavali model koji bi odgovarao svima.
Svaka promjena nosi potencijal za osjećaje nepravde kod zaposlenika. Stoga im se treba omogućiti da se njihovi glasovi čuju, i da promjene koje se događaju nisu samo rezultati hirova i senzibiliteta menadžera. Svaka promjena na hibridni model trebala bi odražavati kulturu kompanije i temeljne vrijednosti. Stoga se uvijek treba zapitati je su li primjene koje uvodimo dobar temelj za budućnost u kojoj će se svi zaposlenici osjećati angažirano, inspirirano i svrhovito?
Foto: LinkedIn, Canva
